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传统物业服务大主要是基于维修，保洁和安保这类基础服务，但随着业主需求的提升以及互联网技术的普及，物业服务已经从物的管理变成了对人的服务。

能再往后，就会发展到物业成为业主的生活顾问。也就是说从原来的管理社区变成了管理社群。一字之差，其实也是从物到人的转变。所以我们也就更加关注业主家居方面的真实需求。

既然我们今天主要谈的是物业和房产租售服务的结合，那么我们也需要看一下房产经纪行业的这个变化。整个房产经济，基本上可以分为4个时代。

1.0时代就是小经纪公司或者说是夫妻店，他们主要靠吃房产的差价。

到了2.0时代，就是成交为王的时代，经纪公司规模大、经纪人多，最具代表性的就是像中原地产这些大型经纪公司。

3.0时代就是我们熟悉的链家时代了，在大经纪公司的基础上引入互联网技术，从单个经纪人的单打独斗变成了多方面人才的资源整合，同时走品牌战略。

2.0和3.0时代这种传统房产经济模式，依靠的就是人海战术，很大程度上对业主造成来骚扰。而且这种高损耗的劳动力密集型模式在房产经纪红利期过去之后，它的耗损和高成本缺陷就更加明显了。

那么4.0时代就是眼下刚兴起的品质服务模式，包括贝壳、实惠、还有物业自己做的一些尝试，都是提倡这种品质服务模式的。

房产经纪作为社区商业的一种，有三种交互模式：人人交互、人机交互和机机交互。人人交互的模式最重要的是用什么样的人来解决社区最后100米的问题，是物业管家还是置业专家，这是需要考虑的。

人机交互的模式，我们需要考虑的就是用户的上线时间和交互方法，这里面就涉及到我们常说的大数据和AI技术了。

那在机机交互的模式下，也是我们常说的物联网技术的模式下，我们需要考虑的就是这些智能硬件的需求方，是住户，是物业，或者是政府，需求方的不同，我们对于这些智能硬件的要求也就不同。

根据以上说的发展趋势，我们可以看到物业公司和社区的不动产以及业主的距离是最近的，拥有天然优势，但是我们不难发现真正能在这个领域持续全面做好的物业其实很少，这就需要大家关注4个点，避免踩坑。

物业在经营一段时间后就就认为小区内的房产和业主，是很容易转换经营的。但事实上业主对于物业开展的新业务是很难形成足够的品牌认知的，所以物业面临的第一个挑战就是如何快速建立业主对物业服务的品牌认知。

很多物业在做房产经纪业务时会选择招聘一些成熟的房产经纪人。但是这些经纪人习惯于高压高绩效的销售驱动模式，对于物业的这种服务驱动的模式很难快速适应。如何进行转化管理这些员工就是物业要面临的第二个挑战。

房产经纪业务的链条很长，包括代理、看房、谈判、签、，过户、贷款等各个环节，一个环节有问题会导致整个业务受到影响。所以如何做好全流程的管控是第三个挑战。不止物业，房产经纪公司也会遇到这个问题，但是它可以依靠人海战术规避这个问题，这种方法很明显对于物业公司来说是不合适的。所以物业公司只能依靠精准的全流程管控来解决这个问题。

其实房产经纪行业的竞争是非常激烈的，在有些地方其实已经是一种红海竞争了。那么物业如何与他们竞争，或者做到差异化竞争，就是第四个需要注意的。房产租售业务本质上是销售行为，物业在这方面并没有什么优势，但是延伸到资产管理的服务业务领域的时候，就能够凸显出物业的特长了，这也是物业可以考虑进行差异化竞争的方向。

我们针对物业和社区房产打造了一种服务模型。以业主为核心，能够直接接触到业主的就是生活管家、保安保洁这类基础服务人员，当然也包括我们的置业顾问。

那么在物业之外就是我们的房产服务平台，它主要包括了五大赋能体系。

人力资源体系可以帮助招募物业房产的专业精英团队，建立与外部经纪人公司的合作分佣体系。

运营管理体系是建立以社区为中心的，房产租售资产管理流程及量化管理体系。

服务供应链体系，为物业打造稳定的财务应收模式，提供佣金的代收代付、金融担保这类场外服务。

营销体系，重构社区业主的定位，提升整个物业的品牌价值和客户的体验，建立社区增值服务的推广体系。

SAAS平台体系，为物业建立一种基于互联网大数据的，提供全流程管控的系统。

与传统公司不同，社区物业是有纵深服务能力的，所以我们一般把赋能过程划分为四个阶段。

第一是信息化赋能阶段，我们能迅速获取到我们社区业主租售信息。并且能对接到外部机构。也就是说能快速获得到买方客户的信息。

第二是交易化赋能阶段，主要是佣金的收取以及资质和交易技能的提升。

第三是资产管理赋能阶段，这部分由于更多的涉及到服务，所以物业比一般的经纪公司要更擅长、更有业主认知度。

最后是房产金融赋能阶段，房产本身是一种有很强投资属性的一种产品，所以最终自然会落到房产金融服务上。

那我们如何具体开展房产租售的服务呢？我们把这项业务分为内外两部分，对内主打社区品牌，对外对接物业服务之外的业务，类似过户、贷款业务。

对内的服务我们也分两部分看，一部分是社区的空间，比如说社区服务中、小区公共空间以及公共活动场地，另一部分就是最重要的人了。所以我们就打造了一个铁三角。

铁三角包括了我们的物业管家、置业顾问和交易专家这三种角色。物业管家是一个大概念，包括了我们的客服、保安保洁这类人员，他们和我们的置业顾问是产生联系的，同时物业管家还要能随时召唤到场外的交易专家参与整个谈判这类服务环节。

除了社区内部，社区外部其实也有很多工作要做，尤其是在我们解决了业主卖方这部分的需求之后，我们就需要与外部机构进行合作解决买方需求。

这部分我们就可以借鉴国外主流的单边制服务模式，由物业建立和业主的卖方服务，卖方服务由外部经纪机构负责，这也就是我们常说的独家代理+联合销售模式。这种模式虽然交易效率会受到影响，但是服务的安全性会得到保证，更加适合现在的趋势。

我们之前也提到过在我们的服务中，最核心的部分就是人。也就是说在整个模式中，物业管家的这个角色是很核心的，所以物业管家作用的发挥对于整个业务来说都是至关重要的。

社区管家这个词其实比较泛，也比较虚，所以我们分四个层次来看。

首先是以社区基本服务为导向的传统管家，主要服务内容就是保修保洁、收费这类服务，目前我们的社区管家也基本上处在这个1.0时代。

2.0时代就是在1.0的基础上增加单次性质的专业服务，包含租售委托，权证过户，金融服务啊，资产评估等业务。

到了3.0时代，就发展到资产管理、托管这类可以有效增加业主粘性的长期性服务了。

最后就是升级到4.0时代，物业提供整体的居住品质服务，当然这一定是建立在前三个阶段之上的。

那么如何让我们的管家进行这四个阶段的升级提升呢？这其实是分三个层面的，简单来说就是，身、心、灵三个方面。

身的这个层面就是最基础的物质层面，通过这种分佣机制，甚至合伙儿机制，有稳定的收入就可以培养管家在专业能力上深耕。

在心这个层面主要是习惯和知识的提升，这主要通过我们的培训、复盘等形势来实现。

而灵指的就是文化层面，也就是终身的职业规划，这需要配合整个物业的发展制度才能实现。

由于整个房产租售服务是一个庞大复杂的体系，各个物业的状况不同，房产租售服务的打开方式也不同，主要是这么三种：

第一，中小物业试水房产租售业务，采取的就是外包合作的模式。第二，已经开展多种经营业务的公司，就可以通过独立的部门或子公司来实现正规化运作。第三就是需要进行整体转型的物业公司，这时候就需要高层推动，建立新的业主合作关系，重构物业公司的商业模式。

未来房产经纪行业作为一种专业化的服务，慢慢会有2条不同的发展方向——专业化和平台化。那么作为物业来说，永远会有本地化的优势还有管家的优势，尤其作为这种资产管理的业务，信任是十分重要的，所以物业公司可以从这方面入手。