新形势下，物业服务百强企业扬帆正当时！

2021年4月22日，由中指研究院、中国房地产TOP10研究组主办，中指控股（CIH）、中指研究院承办的“2021中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十四届中国物业服务百强企业家峰会”隆重召开。

　　2020年，百强企业在管项目建筑面积均值是4879万平方米，十四年来增长近10倍。市场占有率从2007年的7.83%增至2020年的49.71%，市场的集中度不断向优秀企业靠拢；百强企业基础物业服务收入为9.14亿，增长11.4倍，多种经营收入增长了27.5倍。净利润均值达1.05亿元，较2007年增长16.1倍；营业成本率达到75.48%。

　　几个简单的数字可以看到物业服务企业过去14年的发展规律，反映出物业管理行业已迎来发展的“黄金时代”。希望广大物业服务企业把握未来，为创造社区居民美好生活不懈奋斗！

　　中指研究院深耕物业行业研究十四载，积累了丰富的研究经验和海量数据，我们将继续助力物业服务企业的高质量发展，与物业管理行业共同成长进步！

　　在今天会上，我想讲三点：

　　第一，物业服务进入一个全新发展的黄金阶段。如果房地产业早期是跑马圈地，把量做上去为主，现在是进入了服务更重要的阶段，这是经济发展规律。经济越发达，服务业比重就会越高，因此现在是物业服务业发展的黄金阶段。

　　第二，要更好地把握好物业服务发展的黄金阶段带来的机会，有两点很重要。一是我们的服务模式、经营模式要进一步改进，进一步创新。二是要做好精细服务，提升服务水平，使创新落地。

　　第三，搞好物业服务，要讲商业责任、社会责任、要重视政策。物业服务企业，这些年来，特别是去年疫情以来做了大量的工作，很有贡献，有目共睹。企业必须讲商业责任，就是要提供好的物业服务，还要讲效益，要讲投入产出效率。讲社会责任，就是不能唯效益论。

　　管理规模方面，2020年，百强企业管理面积均值4879万平方米，同比增长14.02%；，市场份额达49.71%；百强企业重点发力并购与项目外拓，新增管理面积中超5成来源于市场化拓展，其中并购和竞标占比各半。经营绩效方面，营业收入均值11.73亿元，同比增长12.81%。基础物业服务收入占比78%，多种经营净利润贡献48.3%，平均净利润率8.91%。

　　得益于优异的成本控制和成功开源，部分百强企业净利润率超17%。服务质量方面，服务标准化体系化建设成效显著，叠加人才结构优化，提升行业综合服务水平；社会责任方面，在疫情大考下，百强企业以专业力量守护护安全，保障生活，彰显了企业担当，积极融入基层社会治理，缓解社会基层就业压力，践行社会责任。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，物业服务企业正以全面的速度、广度、深度和厚度迎接黄金十年。

　　中指研究院从2008年开展物业百强企业研究以来，已持续进行14年，研究总结了物业服务企业的经营规律，为行业的良性发展作出了非常重要的贡献。同时也为推动物业服务百强企业走向资本市场发挥了极其重要的作用。

　　今年的物业百强企业研究，发现企业呈现四大趋势，用“四度”来总结分别是：速度、广度、深度、厚度。中指研究院对围绕指标体系的各个维度以及未来呈现的四个趋势方向都进行了数据梳理，希望这些研究能帮大家在未来的发展中找到方向。

　　2021百强研究对企业未来的发展提出了几点策略建议，总结出来就是“四高”：“高速、高质、高密、高效”，中指研究院用这“四高”来帮助、指引大家，把握未来黄金十年的发展机遇。

　　增值服务是碧桂园服务“双飞轮”战略中非常关键的业务。当前，由于商业模式和核心能力的缺失，增值服务在价值链条上还处于劣势地位。

　　碧桂园服务在增值服务领域未来的核心规划总结为试验田战略。主要解决四个问题：1.要种什么庄稼？2.自己种还是给人种？3.如何提高亩产？4.如何帮助其它田地提高亩产？

　　过去几年碧桂园服务已有一些实践和总结：1.在物业公司社区生活场景下，立足企业私域流量，一定的规模体量可以助力品牌商的价值实现。2.过程并不容易，需要很多核心能力的建设。总结起来就是以下六点：广告资源的规划和建设能力、整合营销系统的能力、单点营销模型的能力、大客户销售团队的能力、供应链和选品的能力，以及零售体系建设的能力。

　　非常高兴和在座的同行分享和交流我们的经验，希望能够一起携手穿越无人区。

　　基于对城市服务的新理解，金科服务提出 “服务+科技、服务+生态”战略，以用户为核心，通过空间、生活和科技三方面的加持，形成新服务、新科技和新生态。

　　作为行业内“邻里文化”的首倡者，金科深耕邻里文化13年，建立了全生命周期的邻里服务体系，形成了600万用户美好生活共同体。深厚的社群运营基础，为金科社区增值服务的发展打下坚实基础。金科以邻里社群为载体，坚持“服务+生态”，已基本实现全产业链的资源整合。

　　
在科技方面，金科坚持“服务+科技”，是全行业罕有的高新技术企业，已获得42项国家级软著、专利。通过五年的打造，已经实现了从基础智能硬件的智慧小区到系统云平台的智慧园区，再进一步打破边界，从社区走向城市，依托智慧云城系统，让城市要素有效链接，让服务场景更加智能。

　　身处行业变革浪潮中的时代邻里，站在行业新起点，提出“创造服务”的理念，并将企业定位为“现代服务创造者”，通过“创造美好体验”、“创造情感链接”及“创造服务生态”，探索“在变化中主导改变”之路。思想上，时代邻里从服务理念、价值观等着手，进行全面的改造和引领，同时紧跟政策指导方向、深刻洞察客户需求，在社会、行业、企业、个体四大维度落实行动、持续探索，践行“让更多人享受美好生活”的企业使命，并呼吁全行业“对美好的向往不停，对服务的创造不止”。

　　2021年是建党100周年、“十四五规划”开局之年，也将是物业行业“智慧化转型之年”，站在新的历史起点，时代邻里制定了“4321”核心战略，不断挖掘增长潜力。目前，时代邻里的服务足迹已经遍布全国；未来，将持续扩大区域布局，加速价值高地的构筑，深化业务发展，深耕旧城新生，与城市共同成长。

　　以物业三大业务体系——基础物业（PM）、有形物业资产业务（AM）及资产使用者的需求（FM）作为切入点，智慧物业沿着三个方向发展：

　　客户+，跟着客户走。以往物业O2O发展违背了互联网开放的价值观及O2O小而美的特征，因此发展受限。判断物业公司是否应该进驻2C（延伸）服务，标准是如果物业公司的介入对客户或者对服务提供方产生不了价值，物业公司则没有介入的必要。

　　资产+，跟着建筑走。未来物业公司的护城河就是跟着建筑走。跟着建筑走需要物业企业建立数据标准，形成数据标准化、管理标准化和工单智能化。

　　基础服务，跟着管理走。物业公司应该做分层管理。结合信息革命呈现专业、跨介、取代三大发展趋势，能够满足客户价值链所有需求的“需求管理者”将逐步出现，物业企业新的商业模式也相应而生。

　　对标“十三五”规划，“十四五”规划强调以“高质量”发展为主题。纵观“十四五”规划，质量已经替代速度，成为下一个五年计划中最重要的关键词，而对于物业服务企业来说如何做到有效率并且高质量的发展，这将是物业服务企业未来五年要思考并探索的问题。

　　当下，物业管理行业已经进入历史发展的春秋末期。各家企业紧抓行业机遇，抢规模，扩面积，而随着历史的发展，行业必将进入竞争更为激烈的战国时期。

　　未来，在高质量发展的驱动下，物业服务企业应该把握好现在我们拉动内循环的历史机遇，这对我们来讲既是挑战也是机遇。在做大的前提下，如何保证做强？是通过做精和做专。我们应该以创新思维持续开展创新实践，开创物业行业未来更广阔的天地。

　　物业行业第五个十年，将是行业的黄金十年。财信智慧服务认为在关注科技和资本的同时，要把注意力更多地放在客户身上进行价值创造，通过清晰定位自身服务客群，深入研究客户喜欢什么、厌恶什么、真正在意什么，设计出令客户眼前一亮的服务体验。物业企业应充分认识到，互联网时代随着信息壁垒被打破，令客户评估自己花去的成本应该得到什么样的服务变得容易，因此，提供质价相符的有效服务供给将成为企业稳健发展的基础。立足客户价值创造，基于客户需求进行服务创新，驱动物业行业可持续发展。

　　财信智慧服务集团成立15年来，一直探索以客户为中心的企业生态，透过数字化工具，研究客户真正需求，与客户共同创造极致化服务体验，与此同时提升企业品牌辨识度，驱动企业高速增长 。

　　宝石花物业如何变中求机、变中求进、变中求胜、变中突破、变中跨越，从交不出去、没人愿意承接的国有企业矿区后勤服务，变成了处于行业前列的专业物业公司。

　　宝石花物业从破解发展困局出发，从打破认识禁锢入手，从重视科技赋能突破，明确提出宝石花物业要大力实施“五个转变”：一是从运营单一业态向实现多元业态转变。二是从服务一个社区到服务一个城市转变。三是从传统服务手段到科技赋能服务转变。四是从注重社会责任到履行三大责任转变。五是从关注现有业务到培育发展生态转变。

　　2014年第一家物业公司在港上市真正推动这个行业开始很大的变化，第二个时间点碧桂园和雅生活上市，对这个行业有很大的推动作用，第三个时间点是今年，上市公司并购上市公司，恒大在年初发了一个拓展3.6亿平米的军令状，推动着这个行业加速往前跑。

　　疫情对物业行业的快速发展，对国家的认可是正面的。未来五年“十四五”规划可能涉及到跟物业相关的第一是城镇化率进一步提升，大量的服务需要物业公司做；第二是国家支持物业开展家政、托幼、养老这些事情。

　　未来五年这个行业可能会呈现三个关键字：一是大：马太效应越来越明显；二是高：技术、人才壁垒高，对小企业进行降维打击；三是全：只要资本和技术推动，诸多劳动密集型行业物业企业都有可能涉猎。

　　当今物业服务的经济价值和社会价值越来越得到社会的认同，与各行各业、生活工作的关系越来越紧密，从社区走向城市， 从幕后走向台前，行业越来越成熟、市场越来越广阔，服务越来越智慧。

　　可以说当前行业正处于蓬勃发展的最佳窗口机遇期，市场很大、赛道很多、诱惑也很大，作为行业百强成员单位一定要保持清醒认识、清楚行业定位，纵观行业，无论是综合类物管巨头，还是细分赛道的龙头，无不以专业价值、顾客价值为核心竞争力，高品质的四保服务永远是客户的第一需求，我们安身立业之本于合能生活服务集团而言，我们立足长期的可持续发展、追求有质量的增长，我们的一切创新和努力都为了客户的更满意，我相信这个行业一定不负每一位坚持初心的守护者！

　　绿地泉服务创新推出“党建+文化+康养”服务新模式，致敬美好生活，聚焦高品质服务及多元化发展，伴随着资本市场切入物业行业，回归初心，提升品质显得尤为重要，绿地泉服务以党建作为引领，积极和基层党组织联动，共建和谐社区。把优秀传统文化引入到企业，引入到社区，提升员工尊严感及使命感，营造温暖浓厚社区文化氛围，打造幸福美好和谐社区，提升员工个人价值和社会价值。

　　山东作为人口老龄化大省，绿地泉服务及时关注社会人口老龄化问题，通过打造美好生活服务中心，7点半关爱工程等活动，让社区康养真正落到实处，2020年住宅板块业主满意度92.8分，创行业新高度， 最后，我倡导全体物业行业同仁齐心协力、万众一心，为实现习总书记倡导的人民对美好生活的向往共同奋斗。

　　现在物业企业在资本市场火热，资本市场更像一个放大镜，物业企业的优点和瑕疵都将被放大，资本市场更关注的其实是物业企业的底层价值，这是当下的势。

　　物业企业发展应结合马斯洛人类需求五层次理论，从满足低层次的生理需求、安全需求到高层次的自我实现需求的发展路径。未来，随着生活水平的提升，老百姓的需求会继续增加，产生无数更高层次的需求，如何搭建一个供需双方共赢、高效供应链整合、运营机制科学的平台以满足多元化的需求是当前物业企业探索的命题，也是华宇优家未来努力的方向。

　　最终物业企业的竞争，资本市场及所有的外在都是在助力和放大，真正源于你自己本身的价值贡献就是那个“1”，这个“1”做好了才有后面无数个“0”。

　　十四五规划下的物业发展无法脱离资本影响。未来的发展应该：

　　一，打破惯性。在资本市场下生存，就必须运用资本思维去发展。大公司应着力于资本性收益，利用规模和平台孵化或参股生态链企业，带来新营收利润增长极。中小型企业注重经营性收益，运用集约、科技、平台和新工具、新模式替代劳力掣肘，以优质服务成就口碑竞争，以高效运营实现小而美。

　　二，顺势而为。改革进入深水区，事业服务、后勤服务、城市服务等通过服务外包释放出来，行业有巨大机会。大片的城中村、老旧小区、保障房，物业服务更新大有可为。国家规划赋予行业以社区养老、社区教育、智慧社区、智能家居等新内容，未来应重点挖掘。

　　基层社区职能有整合趋势，行业传统生意模式会发生变化。未来物业服务模式有可能裂变成两端，服务集成和业务细分。

　　抱朴物业参与了国资混改，管理项目有住宅、别墅、写字楼，产业园，军队后勤社会化，城市化服务等。

　　未来到底要怎么去做呢？我有三个观点：

　　第一：天下之本在于国，国之根本在于家。物业服务企业作为城市治理实际参与和执行者，要把社会稳定和为人民群众创造美好生活放在第一位。

　　第二，建设“智慧社区+产城一体化”创新模式，让城市运营更精细。十四五规划中6次提到物业。抱朴物业已经开始运用智慧化的手段构建抱朴物业城市7大服务体系，实现专业服务+智慧平台+行政力量的有机融合，对整个城市公共空间与资源全流程的管理、服务、运营。

　　第三，军队后勤社会化。我们今天之所以能有安定幸福的生活，是因为我们有强大的军队。这件事情不仅能让企业经营发展，还能为国防事业奉献力量。

　　俊发七彩服务聚焦昆明、深耕云南，为60万客户提供美好生活，单盘面积超过50万方的项目就有17个，其中俊发·新螺蛳湾国际商贸城总面积超500万平方米。面对这样庞大的客群，数据驱动带来的不仅仅是服务质量的提升，更重要的是服务效率的提升，通过体验带来客户情感的感知，提供更加有温度的服务。

　　以螺蛳湾为例，573万方主体面积，每天有超过35万的客流，如何通过数字化精准地为客户提供服务，是传统物业无法实现的。所以今天俊发正在积极拥抱数字化变革，把握数字化带来的机会。物理空间是冰冷的，而服务是需要温度的。通过数字化赋能，让冰冷的数据逐渐转为对情感体验的提升。俊发七彩服务相信数据驱动一定能够助力物业服务升级，助力企业未来在物业这条赛道里走得更加坚定。

　　对于高质量扩张之术，术的层面有四点。第一是如何做好增量存量。领悦服务主要围绕三四线，目前的战略集中在低级别城市做增量，在高能量的城市做收并购，增量和存量都有布局；第二是明确全业态布局还是细分领域深耕。领悦目前的战略是全业态布局，住宅、商写、公建、城市服务业都有涉猎；第三是想清楚到底全国扩张还是聚焦区域。领悦目前定位是区域先行，个人认为从区域出发的企业是有成功案例的；第四是服务先行还是产业先行。我更加赞同做好服务后再来做拓展。

　　至于高质量增长，我认为企业应根据能力制定匹配性战略，打造自己的核心竞争力；拒绝恶性竞争，避免短视主义，从竞争到竞和，提倡行业自律；新趋势暗藏“新格局”，要头脑冷静，辩证看待风险与机遇。

　　彩生活收并购了200多家企业，完成了几千个项目，自有面积近6亿平米，平台面积达到了12亿平米。在这里从两方面介绍一下经验。

　　第一，要做划分，同城的不同业态要划分。然后再进行“四个统一”，将标准统一、名称统一、内容统一、管理统一。

　　第二，人员赋能，彩生活并购这些企业之后，将人员通过互联网进行赋能，赋能之后人员减到最少，管理做到最好，业主满意率提高。

　　华地好生活集团是安徽本土区域性的物业服务企业。

　　这两年，在市场拓展方面，充分发挥了我们的比较优势，取得了一定的成绩。华地好生活服务集团的母公司是新华控股集团，主要板块是就业板块、地产板块、资产运营、生态环保等五大板块组成，这就是我们的比较优势。集团坚持地产赋能，联动拓展。以打造标杆性、示范化地方项目作为原点，实现高效拓展。

　　在就业方面，我们发挥集团的比较优势，新华控股集团30多年的教育历史，及目前市值最高的港股置业就业上市公司的背景。让集团得以把教育、学校物业服务的深刻理解，作为企业的核心竞争优势，来统筹布局各种业态的发展。

　　最后，严控外拓项目质量，保证企业健康、快速、长远的发展。我们对每个拓展项目都是有标准要求的，同时会抽取重点项目介入。如果项目有负面信息等问题，我们是拒绝的。这样才能保证我们市场开拓的质量，才能保证我们企业是健康、快速、长远的发展。

　　1、断。在找合作方的时候，需要判断共同状态的组织共性是否跟你一致。可分为三类战略合作伙伴：一、是发展好合规性不太强；二、是合规比较健康但指标未必很好；三、是最理想的，形成战略共识的合作伙伴。

　　2、聚。需要保持一个空杯和谦虚的状态，迎接内外的战略合作。我们做大量的尽调，财务的数据各方面，有不足的我们都可以有一些经验，或者有一些碰撞。

　　3、生。驾驭合作的不确定性，在追求效率同时，还需要追求敏捷，一个好的决策，争取扁平化，争取更敏捷地适应规模和新的变化。

　　只有断、只有聚、把生生不息做下，才能在整个行业里做到一个良好的可持续发展。

　　东原仁知服务以社区运营的视角，注重产品的体验设计，满足客户超越期待的惊喜。以需求为媒介，以空间为载体，以社群为连接。从社区文化运营原·聚场、童梦童享、老友生活节、趣生活社团4大IP到神马东东、租售、车位销售、美居美家等社区增值服务。

　　聚焦更多高端服务需求，围绕多业态和产业链整合客户诉求，东原仁知服务充分发挥传统的社区增值服务和社区运营能力优势，向非住领域拓展延伸。以工/产业园、医院/医疗机构、学校、政府公建、城市服务为例，基于对客户的清晰定位和诉求的精准把握，提供在核心的物业服务基础上，为客户定制合适的专属服务，构建起基于客户深度服务能力的竞争优势，实现不动产全价值链整合服务。

　　在智慧社区建设的背景下如何拓展增值服务，有以下两点分享：一是后发优势；二是聚焦创新。

　　第一，后发优势：对于后续布局增值服务领域的物业公司可以站在巨人的肩膀上，拥抱巨人一起行走，也可以跟随其脚步，不断地总结这个赛道的经验；核心工作是需要真正掌握增值服务的垂直领域发展的行业规则，增强底层物业数据运营。

　　第二：聚焦创新，每家企业所在区域不同，企业发展路径和拥有的资源也会不同。佳源服务打造宜居和健康的社区，过去，佳源服务在健康服务上有过非常多的探索，把基础服务的常规“四保”升级为“六保”，增加了保长者和保学童，同时围绕健康，搭建了全新的服务体系。聚焦于创新，着重发展与健康相关的领域，依托佳源产业多元化布局，不断围绕打造宜居健康的社区积极探索和迭代服务内容。

　　海伦堡物业，始于1999年，是一家拥有22年蓬勃发展历史的综合性物业管理服务企业。海伦堡物业以优质的物业管理业务为基础，不断深化和拓展社区增值服务。2020年疫情之下，物业服务企业在做好疫情防控工作的同时承担了很多代跑腿、代购、快递收发等工作。海伦堡物业也在那个特殊阶段，孵化和培育了社区商城、医疗健康等增值服务。

　　以Hi+健康为例，Hi+健康是我们携手行业领先的数字医疗健康服务企业微医打造的简单、优质、高效的医疗健康服务平台，对接全国优质医疗资源，让业主足不出户就可享受触手可及的优质医疗资源。在培育和创新增值业务的过程中，实现了业主、物业和商家的共赢，业主可以获得更加便利可及的优质社区服务，商家能够更加精准地找到客户和市场，物业可以更好地服务业主，打造企业差异化竞争优势，助推城市美好生活升级。

　　新希望服务致力于成为值得托付幸福的民生服务运营商，目前已形成了物业管理、商业运营及生活服务三轮驱动的发展模式。客观来讲，优质营收结构给了我们比较好的盈利空间和发展 潜力。 回顾我们的业务发展历程来看社区增值服务，我的心得可以总结为12个字：

　　第一是赛道并举，我们目前的五大类生活服务，包括未来对生活服务的探索，并不是“物业服务+”的概念，而是进入了跨域融合的行业市场竞争，各赛道的产品竞争力和市场运营能力建设都以此为准绳。

　　第二是组织再造，基于各赛道的市场化运作，我们从零售行业、餐饮行业、地产行业、商业行业等吸纳专业人才，形成专业团队，考核、激励等机制也充分尊重其行业属性。 第三是卓越运营，新希望集团的产业背景和产业思维助力我们在供应链、信息化、客户运营方面形成了服务生态体系，这也是我们能把社区增值服务做实做透的重要原因。

　　中集物业属于央企，是世界比较大的物流装备、物流服务的提供商。我们有多个产业园区和不同的商业综合体，包括深圳前海、上海美兰城等，我们主要的特色物业服务就是产业园区物业。

　　关于如何做增值服务，首先，我们利用现有的园区和综合体，再根据企业、个人的特点，开办了线下和线上多种服务，包括线下的超级前台，线上的电商平台。而特色服务更多的是从个人的需求，转向以企业需求。主要从原材料的采购、办公的集采、人力资源的集采，以及税务、法律等方面为企业提供更多的特色服务，做的是大运营物业服务、招商服务的资源共享，集中为企业提供服务。

　　本次会议由

　　中指控股副总裁 黄秀青

　　中指控股运营总监 张凯

　　中指控股北京物业常务副总经理 杨晓徽

　　中指控股郑州常务副总经理梁波涛

　　中指控股广州总经理 张化学

　　中指控股深圳物业常务副总经理 师学武

　　中指控股成都物业总经理 王正涛

　　联袂主持