2014年，物业第一股“彩生活”登陆资本市场，开启了物业行业的资本时代，各种兼收并购不断涌现，资本市场对物业的认可持续走高，为物业人注入了更多活力。但在“物业成本上升-物管费不变-盈利下降”的行业大背景下，如何扩大规模、提升盈利能力成为行业的最大挑战。长期以来，我国物业服务企业坚持 “管理服务为本、规模扩张出效益”的发展思路，着重通过规模来产生新的利润，但仅是规模化的发展，只能引起量变，很难引起质变。
在物业行业追求“高满意、高收缴、高收益”的环境下，我们认为行业将面临从“管理物业、物业管理、物业服务”向“物业经营”阶段迈进。同时，业主的多元化需求也将不断地促使物业行业的经营方式发生优化与调整，促使规模扩张、开启增值服务新赛道成为必然趋势。
图片来源：中国物业管理协会、中物研协
从以上两组数据不难看出，增值服务加速增长、增值服务毛利率远高于基础物业服务，虽然增值服务收入的体量还比较小，但已经影响了百强企业的营收结构，成为物业企业新的盈利增长点，为广大传统物业企业转型指定了发展方向。
物业服务企业具有得天独厚的人口资源优势，与居民生活密切相关，拥有高产值的客户群体。如何深入挖掘和满足居民深层次的个性化需求，延伸物业管理服务的附加值和边际效应，是我们每一个物业人都必须努力的方向。
知己知彼，百战百胜，充分认识自身优劣，寻求正确的经营方向
经过大量百强客户的调研和分析，我们认为传统物业行业在开展增值服务过程中，面临着以下三方面的挑战：
在物业管理行业“成本上升-物管费不变-盈利下降”的死结不松反紧的情况下，上市公司要“讲故事”，未上市公司要“过日子”，增值服务就成为必然选择。
科技的进步，“移动互联网+”的全面深化应用、5G时代的到来，越来越多的第三方与外来竞争者开始闯入社区，抢占社区资源。如：京东到家、天猫超市等生鲜团购平台。
业主力量开始崛起，民法典必然催生更多业主委员会成立，对物业的“账”管得更严格，物业公司需要更加公开、透明公共收益，让收益“无处可藏”，这也必将加速推进社区增值服务成果公开、透明的进程。
面临这些挑战，我们要如何突破物业服务费收入的“天花板”？如何掌握服务产品的定价权？如何把劳动密集型企业的人员数量优势转化为增值服务优势？如何充分利用项目资源、需求资源、外部第三方资源和企业自身资源，来增加单位物业管理面积的经营收入？
首先，我们要充分认识到物业行业自身的优势：
自身资源：工种齐全，员工较多，劳动力较充沛等，可以满足业主更多的个性化需求；
物业资源：物业项目自身拥有丰富的资源，如车位、广告位、绿化、运动场所、会所等，可以通过经营管理实现资源变现；
客户资源：物业公司拥有庞大的客户资源，且都是高端、高价值的客户，这些客户资源的购买力是其他行业无法比拟的。
其次，我们需要正视自己的不足之处，才能更好的制定符合企业发展规划的经营思路：
专业人才短板，物业行业大部分的一线员工学历水平普遍偏低，甚至管理人员学历也不是太高，大部分员工没有增值服务经验，专业人才明显不足；
在移动互联网和互联网+的大背景下，产业融合、资源整合是必然趋势，物业行业在这方面的经验、知识、技术都存在明显短板；
管理团队存在惯性思维，认为物业的所有资源都是物业公司的，不愿意或没有找到更好的方法进行资源共享，资源整合方面存在局限性。
显然，在科技的进步、跨界的穿透后，物管行业更应该站在“资源整合、产业融合”的高度去推动行业发展，成为主导资源整合的重要力量。
高品质的服务是业主增值的基础条件
回归物业行业本质，高品质的服务是行业的立命之本，也是开展社区增值服务的基本条件，而如何借助科技的手段提升服务品质是每一家物企都面临的重大挑战。
极致科技在与行业头部企业不断地交流、学习和探索中认识到，只有通过“服务订单化”才有助于物管企业对服务品质的提升，主要表现在：
所有服务业务订单化，让事务转为数字化订单，过程可监可管，如：报事报修工单、投诉工单、维修工单、巡检工单、满意度调查工单、内外审工单等；
制定抢单激励政策，启动抢单模式，实现员工差异化收入，极大提升员工积极性，真正实现基层员工“做得多、拿得多”，淘汰不积极员工；
智能传感将设备运行状态数字化，将运行问题工单化，及时推送维修人员，提升设备运行的安全性，减少社区设备运行的安全隐患；
订单评价电商化，由传统的400电话、客服经理电话回访转变为业主客户在线多维度评价，评价结果应用于订单激励，更客观、更公正地体现业主的真实评价。
我们认为只有客户满意度达到85%以上时，才能更加高效地开展业主增值服务，因此物业企业应该回归本质，将基础服务做好，让业主客户更加满意。
增值服务数字化卡片，杜绝增值服务“跑、冒、滴、漏”，提升资源利用率
在客户满意度不断提高达到基本门槛后，我们需要借用信息系统来高效管理多种经营，建设物业社区增值服务模型，对物业资源全方位管理，实现“盘得清、重规划、推变革、促共赢”的整体建设目标，并围绕“资源、规划、创新、共赢”的核心目标来管理好社区增值服务。
盘清可经营资源，主要包含自身资源、人才技能、客户资源、多种经营项目、合作伙伴等，做到知根知底，杜绝“跑、冒、滴、漏”；
统筹业务规划，目标清晰，主要包含人才利用率规划、物业资源互补规划、多种经营项目规划、技术伙伴规划、商业伙伴规划、业主客户需求规划；
业务持续创新，找到更优路径和方法，优化业务并实现资源变现；
通过流量变现，实现业主、供应商、物业公司等多方共赢。
社区运营平台是智慧社区的必经之路，是满足业主客户个性化需求的重要支点。
业主增值服务最高点是通过社区电商平台来实现流量变现。那么，我们的社区电商平台应该经营什么样的内容呢？我们认为主要包含：低频刚性的服务型应用、高频刚性的智能化应用、资产运营、社区电商平台运营及社区金融五大版块。
低频刚性的服务型应用让业主客户对平台产生依赖与黏性，如社区资讯、舆情管理、网上缴费、服务申请、社区公告、政策服务、代办服务等；
通过智能设备改造，提供高频刚性的智能化应用，让业主离不开平台，主要表现在智能门禁、智能停车、智能对讲和智能家居等方面；
通过资产运营开始实现服务型流量变现，如：居家服务、场地服务、二手房租售服务、会议室租赁服务等；
我们将社区电商平台植入，以整合各方运营资源、共享业主客户资源的方式来开展，实现物业公司搭台、商家唱戏、业主客户买票的多方共赢局面；
在高黏性、高活跃下，引入金融合作机构，开展金融服务，将金融产品放到平台上供业主客户、商家进行选择。
社区运营实践之路，极致社区运营平台
极致社区运营平台通过统一运营后台、统一会员体系、统一积分体系，实现社区电商运营平台的快速搭建，并开发了完善的营销工具，如团购、拼购、限时秒杀、打折促销、分享激励等方式，实现业主增值服务收入的增长。
持续创新，撮合型交易平台，让社区运营落地更简单。通过对平台的不断创新，植入AI智能算法，实现“人找商品”的模式向“商品找人”的模式转变。依据平台中交易商品量进行排序，自动匹配静态属性和动态行为的共性，将赠券吸引力最强的商品推荐给最合适的消费者，让每一次赠券（金物豆）达到效益最大化。
根据业主和商品的共性标签，精准地向客户推送商品。例如，一位已婚的35岁男士，在大数据中自动匹配到该年龄段且具有相同标签属性的男性喜欢购买什么样的商品做为礼物送给妻子，通过该男士节假日购物时间的特性，在精准的时间推送精准的商品给到他，同时给他推送一张优惠券，促成交易，实现高效转换。
密度决定业主增值成败，资源整合决定密度
业主增值服务核心是解决业主的个性化需求，如：家政服务、维修服务、电商平台等。并非有了高分值的客户满意度，就一定能做好业主增值服务，我们认为需求密度决定了业主增值服务的成败，一个1000户的物业项目很难通过单独运营并取得成功，因为需求密度不足，必然会导致运营成本增加，利润下降。
面对单体项目需求密度不足的情况，如何整合周边项目资源、商家资源、供应商资源，发挥资源整合的最大优势，是社区运营必须突破的重要事项。只有将资源充分进行整合，业主需求密度才能达到社区运营的基本要求，才有运营成功的可能。
多方共赢是增值服务对社区管理的核心价值
对物业公司来说
1)全面梳理多种经营和增值服务资源，建立集团统一的资源卡片，实现资源数字化；
2)全面梳理多种经营和增值服务经营规划，实现业务标准化，提高业务协同效率，杜绝多种经营和增值服务的“跑、冒、滴、漏”；
3)整合社区运营各方资源，全面满足业主客户的个性化需求，让业主客户更加满意，降低丢盘风险；
4)规范车行、人行行为，加强设备运行监控及预警，推动社区安全性不断提高，提升业主客户满意度；
5)全面优化物业收入结构，为物业公司找到新的盈利点，打破对传统物业收入的依赖；
6)及时了解多种经营和增值服务收入经营指标，支撑业务决策；
7)整合科技公司资源，实现科技赋能智慧社区的建设，降低物业公司智慧社区投入成本。
对商家和业主客户来说
1)商家伙伴获得高质量的客户群体，提升商家营业收入；
2)业主客户个性化需求得到满足，让社区生活更加美好；
3)社区安全性更高，让业主客户住得更加安心、放心；
4)促进社区房产资源保值增值，助力业主客户的固定资产投资收益。
物业企业开展增值服务，首先要清晰自身优势及劣势，并做好业主满意度，在此基础上，利用信息系统建设物业社区增值服务模型，构建智慧社区平台，并通过对业主大数据的分析进行高效运营。同时，在需求密度低的情况下，物业企业也要考虑如何发挥资源整合的最大优势，提高社区运营的成功率。
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